Sucesión por parentesco y rentabilidad en la empresa familiar

La encuesta STEP, cuyos datos sobre planes de sucesión se revisan en Testamento y sucesión en la dirección del negocio familiar, preguntó también a las familias cómo eligen a quien dirige.

La encuesta se levantó en línea entre octubre de 2018 y marzo de 2019, y en cada una de las 74 empresas familiares mexicanas de la muestra respondió el líder familiar de mayor antigüedad. Según el reporte del Instituto de Familias Empresarias, 44% de las familias elige al director general por interés del negocio, 30% por ser el más calificado para el puesto y 18% por orden de nacimiento. En 58% de ellas, el director es el hijo primogénito o el segundo hijo.

Las respuestas registran el criterio que la familia declara, no la preparación de quien resultó elegido: un primogénito puede ser también el candidato más calificado. Con 74 empresas y una muestra que no es aleatoria, las cifras describen a las familias que respondieron y no al conjunto del país. Indican, con todo, que el orden de nacimiento pesa en casi una de cada cinco elecciones y la preparación, en menos de un tercio.

El estudio causal más citado sobre el tema usa datos de Dinamarca: la rentabilidad operativa de una empresa cae al menos 4 puntos porcentuales cuando la dirección pasa a un familiar (Bennedsen y coautores, 2007). La magnitud de ese costo depende de cómo se elige al sucesor. En Estados Unidos, el bajo desempeño de los herederos se concentra entre los que no estudiaron en universidades selectivas (Pérez-González, 2006). En Japón, donde adoptar a un adulto como heredero es una práctica establecida, los herederos adoptados rinden casi como los fundadores (Mehrotra y coautores, 2013).

Esos estudios miden la rentabilidad. En Suecia se midió, además, cuánto sobreviven las empresas después del relevo.

El estudio de Wennberg, Wiklund, Hellerstedt y Nordqvist (2011) abarca todas las empresas familiares privadas de Suecia que cambiaron de dueño a lo largo de diez años y compara dos rutas: la transferencia dentro de la familia y la venta a dueños externos. Las empresas que pasaron a manos externas tuvieron mejor desempeño después del cambio. Las que se quedaron en la familia sobrevivieron más.

Los autores atribuyen la diferencia a dos rasgos: la orientación de largo plazo que la familia transmite a la generación siguiente y la disposición de los compradores externos a asumir incertidumbre. El diseño mide una asociación y no un efecto causal como el del estudio danés. Además, se refiere a la transferencia de la propiedad, que puede o no coincidir con el cambio en la dirección.

Leído junto a los estudios anteriores, el caso sueco matiza el costo de heredar: la empresa que se queda en la familia rinde menos, pero dura más. Los estudios de Dinamarca, Estados Unidos y Japón indican, por su parte, que la magnitud de ese menor desempeño depende de cómo se elige a quien queda al frente.

El estudio sobre Japón citado antes muestra el efecto de la competencia por el puesto. En las empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa, incluso los herederos de sangre superan en desempeño a los directores profesionales, y los autores lo atribuyen a que la posibilidad de ser desplazados por un heredero adoptado los obliga a prepararse. La comparación con un candidato de fuera, en ese caso, existe aunque el puesto termine en la familia.

La World Management Survey, con más de 10,000 organizaciones de 20 países, México entre ellos, apunta en la misma dirección. Según Bloom, Genakos, Sadun y Van Reenen (2012), las empresas familiares dirigidas por un familiar, sobre todo por el primogénito, se concentran entre las peor gestionadas, mientras que las que tienen un director externo se gestionan casi igual que las de accionistas dispersos; también aquí se mide una asociación. Un estudio metodológico de Ahrens, Calabrò, Huybrechts y Woywode (2019) añade que, cuando se separa el parentesco de la preparación del sucesor, ser de la familia se asocia con un mejor desempeño después del relevo.

Leídos juntos, los estudios ubican el costo en la forma de asignar el puesto. Una comparación con un candidato externo requiere fijar, antes del relevo, qué exige la dirección del negocio y medir con ese mismo criterio al familiar y a quien viene de fuera; requiere también tiempo para que el sucesor adquiera lo que le falte. En la encuesta STEP, 81% de las empresas no tenía procesos para preparar a la generación siguiente.