Medición del desempeño y delegación en los equipos pequeños

Las cifras preliminares de los Censos Económicos 2024 del INEGI comparan esa proporción por tamaño: en 2023 capacitó a su personal 3.7% de los negocios de hasta diez personas, 39.9% de los de 11 a 50 y 81.5% de los de 251 o más.

El costo casi nunca fue la razón. Según la ENAPROCE 2018 del INEGI y la Secretaría de Economía, siete de cada diez empresas que no capacitaron a su personal en 2017 no lo consideraron una carencia: respondieron que no hacía falta, porque su gente ya tenía los conocimientos adecuados. Sólo 4.7% lo atribuyó al costo. La misma encuesta registró que 66.5% de las microempresas no vigilaba ningún indicador de desempeño, un dato que se analiza en Separación de finanzas y registros contables en el negocio pequeño.

Metas claras e indicadores que se revisan son precisamente lo que califica la World Management Survey, con entrevistas a directivos de más de 10,000 organizaciones en veinte países, México entre ellos. La encuesta mide cómo se vigila lo que ocurre dentro de la empresa, si las metas son claras y se revisan, y si los ascensos dependen del desempeño.

Bloom y Van Reenen (2007), con 732 empresas manufactureras medianas de cuatro países ricos, encontraron que esas prácticas se asocian con más productividad y rentabilidad. Con la muestra ampliada, Bloom, Genakos, Sadun y Van Reenen (2012) observaron que las empresas dirigidas por sus fundadores o sus descendientes, sobre todo el primogénito, tienden a obtener calificaciones de gestión más bajas (el relevo en la dirección se analiza en Sucesión por parentesco y rentabilidad en la empresa familiar). Son asociaciones, no prueba de causa, en empresas de 100 a 5,000 trabajadores.

Para separar la causa de la asociación, Bloom, Eifert, Mahajan, McKenzie y Roberts ofrecieron consultoría gratuita en prácticas de gestión a plantas elegidas al azar de grandes empresas textiles familiares de India. Según el artículo que publicaron en el Quarterly Journal of Economics en 2013, adoptar esas prácticas elevó la productividad 17% en el primer año, sobre todo por mejor calidad y menos inventario. En tres años, las empresas tratadas habían abierto más plantas.

Los autores concluyen que, si no las habían adoptado antes, era sobre todo por falta de información: muchas empresas no conocían prácticas como las normas de inventario, o no creían necesitarlas. En la versión de trabajo de 2011 del NBER relatan que varias consideraban su calidad tan buena como la de otras de la zona y por eso no veían necesario un control de calidad. La respuesta es análoga a la de las empresas mexicanas que no capacitan porque su gente ya sabe.

La misma versión de trabajo describe que, antes del experimento, sólo la familia dueña tomaba las decisiones importantes, porque no confiaba en los gerentes externos. El número de hermanos e hijos del director tenía una correlación de 0.69 con el empleo de la empresa, contra 0.22 de la calificación de gestión. El tamaño de la empresa seguía, así, al de la familia.

Los consultores no dieron ninguna recomendación sobre delegar. Aun así, las plantas que adoptaron más prácticas delegaron más. El cambio típico equivale a que el gerente contrate a los tejedores y planee el mantenimiento, y a que el dueño pase de visitar la fábrica a diario a hacerlo tres veces por semana. Los autores lo atribuyen a que los registros diarios de inventario, calidad y producción permitían vigilar al gerente a distancia.

En otro estudio, con casi 4,000 empresas, Bloom, Sadun y Van Reenen (2012) encontraron que las que tienen su sede en regiones de mayor confianza descentralizan más. Donde la confianza es baja, un registro verificable puede suplir una parte de ella.

Las textileras de India eran grandes. La evidencia mexicana más directa proviene de negocios más chicos: un experimento en el que una parte de 432 negocios pequeños y medianos, elegida al azar, recibió un año de consultoría en gestión. Según Bruhn, Karlan y Schoar (2018), en el Journal of Political Economy, los tratados mejoraron su productividad y su rentabilidad sobre activos. Cinco años después, según registros del IMSS, tenían alrededor de 50% más empleados y nómina. Las áreas que más cambiaron fueron la mercadotecnia, la contabilidad financiera y la planeación de largo plazo.

Los efectos de la capacitación varían. Una revisión de David McKenzie (2021) estima que, en los experimentos con pequeñas empresas de países en desarrollo, la capacitación sube utilidades y ventas entre 5% y 10% en promedio. En Perú, sesiones cortas y genéricas mejoraron el conocimiento, pero no las ventas (Karlan y Valdivia, 2011).

Lo que estos estudios sugieren para un equipo pequeño empieza por las metas: que el equipo las entienda y que se revisen con una frecuencia fija. Medir sin metas aporta poco. Según el perfil de México 2023 de las Enterprise Surveys del Banco Mundial, las empresas mexicanas de 20 o más trabajadores vigilan más indicadores que el promedio latinoamericano, pero quedan por debajo en qué tan alcanzables son sus metas (42.9 contra 50.9 sobre 100).

El segundo paso que se desprende de la evidencia es delegar con reglas escritas: qué decide cada quien, cuánto puede gastar sin firma del dueño y qué registro deja. En las textileras de India, ese gasto máximo sin firma fue una de las medidas de delegación. La capacitación encaja al final, sobre lo que los registros muestran que falta. La creencia de que el equipo ya sabe lo necesario sólo se comprueba midiendo.

Casi toda la evidencia causal proviene de empresas medianas y grandes. En micro y pequeñas empresas, la asociación entre prácticas y resultados también aparece, como se expone en Separación de finanzas y registros contables en el negocio pequeño, pero no se halló un experimento que la pruebe en el negocio mexicano de menos de diez personas, el segmento donde capacitar sigue siendo la excepción.